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2019年7月7日至9日，由《中國企業家》雜志社主辦的新領袖創新大課暨2019（第十九屆）中國企業未來之星年會在上海開課，聚焦“硬核創新”。新希望集團副董事長、厚生投資創始合伙人王航出席并發表主題演講。

“有一句話叫做年紀不是年紀，心態才是年紀。年輕不是年輕，創新才是年輕。其實傳統企業也一直在創新路子上做出很多實踐，而且傳統企業都有比較長的歷史，一定程度上也是可以作為新經濟企業或者創業企業的借鑒。”——王航

創造組織活力是最基礎的創新（演講人：王航）

以下內容根據現場演講整理

新希望集團有37年的歷史，大家對它的認知可能還停留在很多年以前，叫我們飼料大王。但我們也做了很多創新，做了很多實踐。比如說中國的互聯網銀行有一家叫新網銀行，這就是新希望集團領銜發起的一家互聯網銀行，科技創新的效果很好。但是新希望集團還是主業非常突出的，而且隨著農業加工產業延展，在食品方面也有舉足輕重的地位。

舉個例子，我們把每年生產加工的肉類總量加在一起，那么一年365天中有大概10個整天，中國14億人吃的肉都是新希望出品的肉。有7個整天，14億人喝的每一口牛奶都是新希望提供的牛奶。伴隨著這些肉和奶的冷鏈物流，還有在食品里面的調味和功能性的營養品，也都是新希望在生產、提供。所以說新希望也是和大家的健康、安全、營養密切相關的一個產業集團。

而我們在這么多年做企業的過程里，除了研究產業、產品、服務，研究商業模式以外，我們還要解決三個問題：

- 第一個是角色的邊界在哪里？

- 第二個企業家精神的邊界在哪里？

- 第三個企業的邊界在哪里？

角色的邊界

首先，什么叫角色的邊界在哪里？我們在做企業的過程中會有很多模式或者說治理結構。看看今天中國民營企業，我覺得根據起步的格局有很多不同的類型：

第一類，我們可以叫做能人型，創業者個性極其強悍，能力極其完整，意志極其堅定，他生來就是這個企業的英雄，這個企業就是圍繞他而轉的，他在哪里，企業的總部就在哪里。這種企業他的挑戰就是隨后要發展一個組織，這個能人要逐步把他的權力和個性傳遞給組織。這個組織的打造怎么做？我想這是這一類企業一定要考慮清楚。

第二類，我們可以把它稱為家族型，有夫妻、有兄弟。這種家族式的企業起步的時候也是很有戰斗力，但是到了一定階段，這個結構也會面臨很多的問題。家族的成員把企業主要經營管理位置占據了，外來優秀人才可能很難進入。

第三類，就像水泊梁山一樣的江湖型企業，利益是大家分，但是位置是有一個次序。大家大碗喝酒、大口吃肉，但是這些江湖型企業往往中間會有新的山頭起來，會分裂。而這個時候江湖型的企業，老的干部怎么逐步地讓新的干部走上管理的位置來？這個對這種企業是很大的挑戰。

最后，社團型。這個是很多現在創業企業的形態，可能都是同學可能是朋友，有一些是可能是理工男，有的可能擅長一些營銷，有的可能對財務熟悉一點，大家互相補足。但是發展到一定階段以后，只能是有一個核心，而不是合伙制多個核心。

這些問題是企業后續發展的初始條件，你不去處理、思考，未來這個企業就沒有核心的發動機。所以在一個企業發展過程里面，我覺得大家可以花點心思，花一點功夫去琢磨下治理結構的發展史。

企業家精神的邊界

第二，要解決的問題企業家精神的邊界。企業家精神對很多事情都很好奇，都想去嘗試，都愿意去付出努力，所以會面臨一個多元化，還是專業化的問題。換句話說，到底是一個企業創新精神更重要，還是工匠精神更重要？創新精神和工匠精神能不能平衡？

其實這些都是企業家精神邊界要討論的問題，我們在講企業的多元化，每家企業都會有自己的邏輯，比如新希望，我是財務的多元化，將資金配置在金融上，配置在產業上，這讓我的財務更加安全，更加能夠經歷周期的波動。

實際上多元化其實是一個挑戰，第一個財務資源怎么安排？第二個當多元化過程里面會引入各路英雄、各路人才，而這些人都帶著很強不同背景文化烙印，這些東西怎么在你的平臺上深耕發芽融為一體？更重要的是你作為企業的所有者，企業的第一發動機，你的注意力是有限的，怎么能夠保證把每一塊都能夠做的足夠好？

韓國是大企業多元化過度問題是最突出的國家，一個財閥的產值可能是國家GDP的1/10，甚至更高。伴隨著1998年的亞洲金融危機，政府意識到這些財閥過于多元化不行，他們控制了國家經濟命脈，而且掩蓋了很多關鍵宏觀經濟信息，使政府沒有辦法做出正確的宏觀經濟決策，所以政府就開始強拆這些財閥。讓他們把業務歸歸類，調整一下，造船的造船，造電視的造電視。

但是時間一過，到了2008年金融風暴的時候，這個時候這些財閥再次被調整了一次，誰來調整他們？這次是債權人來調整他們，銀行來調整他們，逼的他們重新做業務的重組。

到了2018年又是10年，這個時候這些財閥又開始做調整了，又開始做業務的重新組合、重新整合了，這個時候的力量來自于哪里？這個時候力量來自于基本上都是第三代上位了，而這些第三代都在國外經歷過MBA等高等的教育，他們了解多元化弊端。

所以，我們現在看多元化也有它的價值，它會讓你去了解更多的市場；它會讓你的業務吸收更多外部的思想，外部創新性的、創意性的商業理論的沖擊；它會使你的生意做得更豐富；當然它也會使你的業務更加平順和更加平穩。我們要解決的第二個問題就是企業家精神的邊界，把我們的精神放在多元化和專業化的哪根線上，放在哪個點上。

企業的邊界

第三點是我今天想講的關鍵，就是企業的邊界在哪里？科斯的理論里面講企業的邊界就是：你的組織內部組織成本大于外部交易成本的時候，就是你企業的邊界了。所以你要想使你的事業更大一點，你就得讓你的內部組織成本小一點，不斷地降低內部組織成本，你的企業才可能大，理論上是這樣的。

新希望一路走來能叫做常青樹，我覺得在治理結構方面還是有些探索可以和大家做一些分享。

第一個階段，創業的“恒心”。創業者的勤奮、簡樸和謙遜是非常非常關鍵的，今天有很多企業家在修煉自己，因為大家意識到我們的恒心是極其關鍵的，保持“恒心”的力量是最重要的，能夠喚醒我自己的就是我。怎么把自己新的力量調動起來，我們的很多企業家其實在修煉這個事情，這確實是關鍵的一刻。我們要講一個企業內部組織生態第一課不是組織別人，是組織自己，是組織自己的恒心。

第二個階段，管理的“決心”。要堅定地毫不猶豫地進行制度建設和財務規范，看上去好像不是在做生意第一線的事情，但是作為內部組織生態而言，在這個階段是最重要最重要的。如果有條件，像新希望在很早很早，當總部這種組織部門還很不齊全的時候就有一個關鍵的部門“審計監察部”，審計監察體系會變成這個企業，在這么傳統的企業里走出來的一個定海神針。它維系防范了你這個企業出現系統性的道德風險，這個階段是尤其關鍵的。

第三個階段，業務的“細心”。我們有三大體系：預算體系、對標體系、績效體系。首先要能夠去預，預的這個結構好不好，對不對可以對標，同時為了讓你的預算和對標體系能夠推動經營業績真實的改善，還要把績效體系配套上去。換句話說，就是算得清楚內部分配的賬。這些都是在內部組織生態建設里面很關鍵的動作，還有很重要的，就是要建立科學的投資決策流程，財務風險往往是伴隨著投資而產生和出現的。

而在投資方面，新希望的投資決策一直是有“三步伐”。第一步，找內部的人來批判這個項目，能不能把它批判倒。第二步，從外部請一些人來把這個項目批判，看能不能批倒。第三步，把內部和外部有價值的人請來再來批一次，還批不倒，那這個項目才往前走，所以三十幾年來投資失敗的項目很少很少。

第四個階段，政商的“誠心”。我們一直踐行“親、清”的政商關系。和政府的領導互動，我們要尊重他們，要理解他們在發展方面的規劃、設想，但是又不要陷到不當的政商往來當中去，所以這是考驗智慧的時候。

第五個階段，企業的“初心”。企業大了，內部的貪腐、懈怠、浪費不可避免的產生，防治大企業病我們也有自己的一套招數：首先，保持一個精干的總部，因為只有腦袋越小，身體才會越靈活。當你的總部太龐大的時候，你自己會給下面去找事增加負擔。其次，紅軍、藍軍的內部競爭機制，就像奧林匹克比賽一樣，你沒有冠軍、亞軍、季軍，怎么可能有更高、更快、更強。這也促使我們誕生了合伙人的機制，把個人的利益和組織的一些利益綁在一起。

最后，讓年輕人提前上位縮短管理代際，在新希望體系里面，干部年輕化成為一種文化，30多歲的年輕人成為集團最核心的高管很常見。如果老同志永遠不退休，年輕人就上不去，組織便會老化。